Blogy | Fuelling Innovations | Unipetrol a.s. | Česká republika

Čas změny

Velký podnik v Polsku bude muset změnit a využívat potenciál Průmyslu 4.0 nebo se stane pro ekonomiku přítěží.

Jaké je typické průmyslové odvětví v Polsku v roce 2017? Žebříčky nejlepších tuzemských společností naznačují, že je to podnik řízený státem v odvětví paliv a energie nebo v oblasti finančních služeb.

Jaká je jeho role v ekonomice? Je to "velryba", která vytváří určitou ekosféru, která přitahuje menší organismy, v tomto případě malé a střední podniky. Rovněž hraje důležitou roli na místním trhu práce. Závod PKN ORLEN v Płocku například zaměstnává zhruba 5 000 lidí a podle velmi konzervativních odhadů vytváří sedmkrát více pracovních míst mimo rafinérii, zejména v sektoru malých a středních podniků. Jak bylo řečeno, téměř 35 000 lidí a několik set malých až středně velkých firem má díky rafinérii v Płocku práci.

Společnost, která působí především v globálním sektoru komodit (energie, pohonné hmoty a jiné komodity), je vystavena globálním rizikům. Vedle klasických rizikových faktorů jako jsou ekonomické a komoditní cykly nebo cenové tlaky mezinárodních konkurentů (např. ze zemí s nižšími náklady na pracovní sílu / energie nebo s nízkými klimatickými / environmentálními standardy), se objevují nové, jako je postupná digitalizace a nové modely podnikání, které kladou spotřebitele a jejich potřeby na první místo.

U podniků založených na inovacích se automatizace, robotika a umělá inteligence dostávají do všech možných aspektů podnikání. Co může být automatizováno bude automatizováno a co může být robotizováno, bude robotizováno. Podniky využívající digitální roboty a umělou inteligenci jsou pružnější a efektivnější. Jsou schopny identifikovat nebo dokonce vytvářet potřeby spotřebitelů v co nejkratší době a doručovat to, co je potřebné levněji a rychleji než analogové společnosti.

Riziko přichází také od spotřebitelů, kteří se při rozhodování o investicích a spotřebě spoléhají na digitální technologie, a kteří konzultují své rozhodnutí a sdílejí názory prostřednictvím sociálních sítí. Riziko ztráty důvěry spotřebitelů může mít dalekosáhlé důsledky. Skandál emisí společnosti Volkswagen skutečně vedl k poklesu poptávky po osobních automobilech poháněných naftou. Spotřebitelé si mnohem pravděpodobněji, než se původně myslelo vyberou hybridní vozidla a projevují zvýšený zájem o elektrické automobily. Spotřebitelé (jako voliči) také rozhodli, že jaderné elektrárny v Německu budou uzavřeny.

Z toho všeho lze vyvodit důležitý závěr. Polské korporace mohou a měly by proaktivně usilovat o využití digitální revoluce, aby získaly konkurenční výhodu a posílily vztahy se spotřebiteli. Mohou, protože mají k dispozici prostředky. Měli by, protože jsou jediní, kteří mají zařízení, která mohou být použita k testování nových řešení v oblasti energetiky nebo petrochemie. Měli by, protože neexistuje žádná alternativa. Pokud se budou polské společnosti bránit změnám, půjdou ke dnu a vezmou s sebou obrovskou armádu dodavatelů a zaměstnanců.

Jednoduché převedení analogového obchodního modelu na digitální model není zárukou úspěchu. Zaprvé je třeba definovat jasný obchodní cíl digitální transformace a strategii její implementace. Digitalizace není konec, ale prostředek k ukončení. Zadruhé společnost potřebuje mobilizovat přiměřené zdroje a přijmout fakt, že by to byla dlouhodobá investice, neboť věc, o kterou se jedná, není její finanční výkonnost, ale samotné přežití. Zatřetí je zapotřebí odhodlaného vrcholového manažerského týmu.

Kombinace těchto tří faktorů nabízí šanci na úspěch. Ze zkušenosti víme, že velké zralé společnosti mají tendenci odmítat novou koncepci svých obchodních modelů, pokud nejsou vystaveny skutečné hrozbě. Společným důvodem pro tento přístup je transakční myšlení – vyděláváme nyní, takže jsme v klidu. Budeme přemýšlet o změně obchodního modelu, až když už nebude fungovat. Problém je v tom, že když už nefunguje, je příliš pozdě na změnu. Tento závěr je zvláště důležitý pro společnosti v odvětví paliv, energetiky a těžby, které jsou charakterizovány dlouhými životními cykly aktiv.

V PKN ORLEN jsme pozorně sledovali pokrok v digitalizaci a uznáváme, že je naléhavě nutné upravit naše obchodní modely, přestože současná finanční situace je podle záznamů nejlepší. Své připomínky a závěry sdílíme v Ekonomika 4.0. Zpráva Čas změny pro průmysl bude brzy zveřejněna na našich webových stránkách.

 



Adam Czyżewski

Adam B. Czyżewski, Ph.D., je od roku 2007 hlavním ekonomem společnosti PKN ORLEN. Specializuje se na změny globálního energetického sektoru, které jsou řízeny ekonomickými politikami a revolučními inovacemi.

TAGS